Markedsbudsjett i SMB: Hvor mye er rimelig?

Det viktigste kort

Prosent av omsetningen er feil utgangsstørrelse. Mer nyttig er regnestykket bakfra: hvor mange kunder trenger dere, og hva får én koste?
Tre størrelser bestemmer nivået: ordreverdi, kundeverdi over hele løpetiden og lengden på salgssyklusen.
Fire poster deler budsjettet mellom seg – og den største er som regel ikke den man venter.
I oppbyggingsfasen ligger budsjettet tydelig høyere enn i drift. Den som setter begge likt, underfinansierer starten.

Regne bakfra

I stedet for å sette en prosentsats og håpe at den holder, fører et regnestykke bakfra til et tall man kan begrunne. Fire trinn:

Hvor mange nye kunder trenger dere i året? Ut fra omsetningsmålet delt på gjennomsnittlig ordreverdi – fratrukket det som kommer fra eksisterende kunder.
Hvor mange kvalifiserte henvendelser er det? Antall kunder delt på treffprosenten deres. Ved 25 prosent trenger dere 80 henvendelser for 20 kunder.
Hva får en henvendelse koste? Som øvre grense gjelder: beløpet ganger antall henvendelser per kunde får ikke overstige dekningsbidraget fra den første ordren – helst godt under.
Multipliser. Antall henvendelser ganger tillatte kostnader per henvendelse gir budsjettet for kundeanskaffelse.

Trinn	Eksempelregning
Omsetningsmål fra nye kunder	300 000
Gjennomsnittlig ordreverdi	15 000
Nødvendige nye kunder	20
Treffprosent	25 prosent
Nødvendige kvalifiserte henvendelser	80
Tillatte kostnader per henvendelse	400
Budsjett kundeanskaffelse	32 000

Tallene er et eksempel, ingen anbefaling. Avgjørende er at hver linje kommer fra deres egne verdier – og at den nest siste linjen er en bevisst beslutning, ikke noe man overtar.

Visste du at …?

De tillatte kostnadene per henvendelse avhenger sterkere av kundeverdien over hele løpetiden enn av den første ordren. Den som beholder kunder i snitt fire år, får bruke et mangedobbelt av det den første ordren ville forsvare.

Nettopp derfor er spørsmålet «hvor lenge blir kundene våre» et budsjettspørsmål og ikke et servicespørsmål. To bedrifter med identisk ordreverdi kan forsvare fullstendig ulike budsjetter – hvis den ene beholder kundene sine dobbelt så lenge.

De fire postene

1. Arbeidstid – som regel den største

Egne timer og eksterne leverandører. I små bedrifter typisk 50 til 70 prosent av totalbudsjettet, når man regner ærlig.

Undervurderes fordi egen tid ikke faktureres.

2. Mediebudsjett

Betalte annonser, sponsede innlegg, katalogoppføringer. 10 til 30 prosent – hos bedrifter som vokser gjennom innhold, ofte tydelig mindre.

Overvurderes fordi det er den mest synlige posten.

3. Verktøy og lisenser

Utsendingssystem, CRM, analyse, bildemateriale, skrifter. 5 til 15 prosent, med en tendens til å vokse ubemerket.

Trenger en årlig gjennomgang: hva av dette ble faktisk brukt i siste kvartal?

4. Engangsposter

Ombygging av nettstedet, fotoproduksjon, designgrunnlag. 0 til 25 prosent, sterkt svingende mellom årene.

Hører hjemme på en egen linje, ellers forvrenger det årssammenligningen.

Oppbygging koster mer enn drift

Den vanligste planleggingsfeilen er et likt budsjett over årene. Faktisk er kravene svært ulike:

Fase	Tyngdepunkt	Budsjettbehov
År 1 – oppbygging	Grunnlag, første innhold, nettsted	høyt, med mye engangsposter
År 2 – utbygging	Regelmessighet, andre kanal	middels, overveiende arbeidstid
Fra år 3 – drift	Vedlikehold, etterjustering, utbygging	planleggbart, jevnt

Merk Den som planlegger oppbyggingsåret med driftsbudsjettet, får et halvferdig grunnlag – og måler deretter virkningen av noe som aldri ble bygd ferdig. Det fører jevnlig til den feilaktige slutningen at markedsføring ikke virker hos dere.

Fra praksis

Den vanligste feilen ved fordelingen er ikke nivået, men oppdelingen: hele budsjettet går til anskaffelse, ingenting til å beholde kundene.

Samtidig er den andre ordren hos en eksisterende kunde nesten alltid vesentlig rimeligere enn den første hos en ny – kontaktopplysningene finnes, tilliten er der, forløpet er kjent. Å reservere ti til tjue prosent av budsjettet til eksisterende kunder senker gjennomsnittskostnaden per ordre tydeligere enn enhver optimalisering av kundeanskaffelsen.

Hvordan man ser at nivået stemmer

For lavt, når tiltak jevnlig avbrytes før de har kunnet virke – ved søkemotorer altså før seks måneder.
For høyt, når kostnaden per vunnet kunde overstiger dekningsbidraget fra den første ordren, uten at det finnes en dokumentert gjenkjøpsverdi.
Feil fordelt, når over halvparten går til verktøy og engangsposter og lite til løpende arbeid.
Riktig, når tilstrømningstallet peker i riktig retning over tre kvartaler og dere klarer å holde ut med tiltakene.

Prompt

Regn ut et rimelig markedsbudsjett sammen med meg. Regn
bakfra, ikke som prosentsats av omsetningen.

Tallene våre:
- Omsetningsmål fra nye kunder neste år: [beløp]
- Gjennomsnittlig ordreverdi: [beløp]
- Dekningsbidrag per ordre i prosent: [angivelse]
- Treffprosent fra kvalifisert henvendelse til kunde: [prosent]
- Hvor lenge blir kundene i snitt: [angivelse eller «ukjent»]
- Lengden på salgssyklusen: [angivelse]
- Hvilken fase: [oppbygging / utbygging / drift]
- Intern timesats: [beløp]
- Tilgjengelige egne timer per måned: [antall]

Oppgaver:
1. Regn trinn for trinn: nødvendige nye kunder, nødvendige
   kvalifiserte henvendelser, forsvarlige kostnader per henvendelse,
   totalbudsjett. Vis hvert mellomtall.
2. Hvis kundeverdien over løpetiden er ukjent: si
   hvor sterkt resultatet avhenger av den, og regn to
   varianter.
3. Fordel budsjettet på de fire postene – arbeidstid,
   medier, verktøy, engangsposter – tilpasset fasen vår.
   Regn mine egne timer med.
4. Reserver en andel til eksisterende kunder og begrunn
   nivået.
5. Nevn de to antakelsene som endrer resultatet mest,
   og hva vi etter to kvartaler merker på at
   budsjettet var for lavt eller for høyt.

Ikke finn på bransjeverdier.

Konklusjon

En prosentsats av omsetningen svarer ikke på spørsmålet, fordi den overser de tre størrelsene det kommer an på: ordreverdi, kundeverdi over løpetiden og syklusens lengde. Regnestykket bakfra tar en time og gir et tall man kan forsvare.

To ting blir oftest oversett: den egne arbeidstiden er som regel den største posten, og en andel hører hjemme hos de eksisterende kundene – der er hvert investert beløp rimeligere enn i anskaffelsen.

Vanlige spørsmål

Hvor mye markedsbudsjett trenger en SMB?

Det lar seg ikke besvare som en prosentsats av omsetningen. Mer nyttig er regnestykket bakfra: nødvendige nye kunder ut fra omsetningsmålet, derfra via treffprosenten antallet kvalifiserte henvendelser, dertil de forsvarlige kostnadene per henvendelse – multiplisert gir det et budsjett man kan begrunne.

Hvilke poster hører hjemme i markedsbudsjettet?

Fire: arbeidstid (egen og ekstern, som regel 50 til 70 prosent), mediebudsjett for betalt synlighet (10 til 30 prosent), verktøy og lisenser (5 til 15 prosent) og engangsposter som ombygging av nettstedet eller fotoproduksjon. Den største posten er nesten alltid arbeidstiden – og den glemmes oftest.

Hvorfor får man ikke planlegge oppbyggingsåret som drift?

Fordi det i det første året oppstår grunnlag som koster penger én gang: nettsted, første innhold, designgrunnlag. Den som planlegger oppbyggingsåret med driftsbudsjettet, får et halvferdig grunnlag – og slutter feilaktig fra den svake virkningen at markedsføring ikke fungerer i deres tilfelle.

Hva får en henvendelse koste?

Som øvre grense gjelder: kostnaden per vunnet kunde får ikke overstige dekningsbidraget – der det ikke er den første ordren som teller, men kundeverdien over hele løpetiden. Den som beholder kunder i snitt fire år, får bruke et mangedobbelt av det den første ordren ville forsvare.

Hvordan kjenner man igjen et for lavt budsjett?

På at tiltak jevnlig avbrytes før de har kunnet virke – ved søkemotorer altså før det har gått rundt seks måneder. Et for lite budsjett fører ikke til langsommere vekst, men til en rekke halvferdige ansatser der ingen har lagt oppstartstiden bak seg.